我们常会遇到关键时刻，我们是选择隐忍不发，还是冲冠一怒，又或者是顺利通关？这本书可以帮我们以最迅速的方式掌握这些技巧。

一、什么是关键对话

1.1 关键对话的三个特征

1、双方观点很大差异

和老板讨论升迁，她认为你没准备好，你却觉得自己早该被提拔。

2、对话拥有巨大风险

部门讨论新战略，如果无法提出新建议，肯定无法实现年销售目标。

3、双方情绪非常激烈

闲谈时，老公突然提到昨天发生的“家丑”，指责你不但和其他男人调情，甚至打算进一步发展，而你认为他在颠倒黑白，你只是表现的有礼，双方愤怒不已，不欢而散。

1.2 为什么我们常常表现糟糕

1、人类基因使然：暴力对抗或转身而逃

对于一件和你有莫大关系的事件，有人表达了和你不同的看法，你气得连脖子上的汗毛都竖了起来，肾上腺开始活跃，向血管释放大量肾上腺素，你很快像失控的野马一样无法驯服。你的大脑开始调整任务级别，把血液从其他器官调离，充斥到四肢，做好战斗或逃跑的准备。同时脑部负责思维的部分因为缺血无法思考，你的智力水平跟猴子差不多。

2、处在压力之下

面对关键对话的真实状态，毫无征兆的突袭、棘手的问题、不依不饶的对手、高度缺血的大脑和无法正常工作的大脑。

3、被关键冲突问题难倒，不知道如何开始关键对话

我们很少在现实生活中看到成功沟通的行为模式，并不清楚什么是正确应对的关键对话。

4、陷入怪圈

抓住对方的言论，形成某种情绪，在此基础上决定下一步该怎么行动，我们成了自己最可怕的敌人，却又浑然未觉。

1.3 产生影响的方面

1、个人创业

高手能明确表达充满争议甚至是风险的观点，保证对方完全理解自己的意思，不但能让对方明白自己的观点，而且能让对方心服口服的接受，而不是表现出抵触感或愤怒感，无论是上级、下级。

2、改善企业

员工间的各自为政是管理者的头疼问题，会大量增加成本、降低工作产出、耗费巨额预算。静态的体系或制度并不能保证企业实现高生产率，真正的改变之道在于关键对话能否取得成功。

3、改善人际关系

夫妻的行为模式分为三类，一是动辄以言语威胁对方、互相叫骂，二是沉默寡言、在内心积蓄不满和怒火，三是开诚布公、彼此尊重、就事论事。研究发现，离婚预测准确度接近90%，并且只要帮助夫妻掌握关键对话的能力，离婚率降低50%。

4、改善个人健康

无法正确处理关键对话的夫妻，免疫系统虚弱得多。并且学会有效表达的患者，生存率大大高于不会表达的患者。

二、如何进行关键对话

成功对话的关键在于相关信息的自由交流，双方愿意公开坦诚的表达自己的看法、分享自己的感受、说出自己的猜测，即使是充满争议或不受欢迎的。

2.1 如何确定目标

1、改变错误观点，认为我们的苦恼是由他人导致

从俩姐妹争吵谁先上厕所，最后花了25分钟听到冲水声，双方相互讽刺挖苦的故事中，可以看出，我们总是简单地认为，“只要搞定麻烦制造者，一切都会好起来”，但实际上，正式这种念头阻止我们利用对话解决问题。

2、审视自我，能改变的只有自己

正如我们认为别人应该做出改变一样，实际上我们能够成功启发、激励和塑造的人只有一个，镜子中的自己。

3、明确目标和动机，绝不动摇，避免傻瓜式选择

首先，非常清楚自己希望通过对话获得什么，对话过程中，无论出现多少可能转移注意力的情况，依然能坚守自己的目标。

其次，永远不做非此即彼、非黑即白的傻瓜式选择，坚信无论出现多棘手的情况，对话永远是一种可行的选择。

人们在受到攻击，面对沉重的压力和强大的反对意见时，常常会思维短路，忘记鼓励大家想共享观点库添加信息的目标，转而希望战胜对方、惩罚对方或是寻求安全港湾、明哲保身。

破局很简单，暂停和对方互动，转而审视自己，问几个问题，帮助我们明确目标，并逐步退出“逃避或对抗”模式，把血液输送到大脑，开始理智分析问题。

我希望为自己实现什么目标？
我希望为对方实现什么目标？
我希望为我们之间的关系实现什么目标？
要想实现这些目标，我该怎么做？

然后拒绝傻瓜式选择，并通过 对比说明 的方法提出新的选择

阐明自己的真正目的：我的目的是让丈夫变得更加可靠，每次他承诺的事情都做不到，我已经受够了这种失望。
说明不想实现的目标：我不希望看到的是毫无意义的激烈争论，不但让人心烦，且无法改变情况。
给自己提出更复杂的问题：重中之重，两步结合，我应该怎样和丈夫展开坦率对话，一方面能和他讨论更负责任的问题，另一方面又不会破坏情绪或浪费时间。

2.2 营造安全氛围

我们需要同时观察对话内容和对话气氛，如果能弄清楚对方为什么生气，为什么保留自己的观点，就能想办法把他们拉回到正常对话中来。越早意识到，越容易拉回正轨，付出的代价也就越小。

1、留意对话气氛，关注安全问题

必须关注三种因素：对话陷入危机的时刻、对方失去安全感的信号（表现出沉默或暴力倾向）、你应对压力的方式。

人类不会因为表达的内容感到气愤，表现出抵触情绪是因为在对话中失去了安全感。阻止交流的最大元凶莫过于恐惧感，因为恐惧催生暴力或沉默退缩。

警告：当对方失去安全感，会表现出令人气恼的举动，让我们很难冷静面对，很难做出正确的思考，并条件反射做出傻瓜式选择，成为麻烦的元凶。此时，要求我们将这些视为失去安全感的信号，这点最为关键。

失去安全感的信号，是沉默和暴力

沉默：包括所有有意拒绝观点交流的行为，三种常见形式是掩饰、逃避和退缩。
- 掩饰：对问题轻描淡写或有选择的表达观点，冷嘲热讽、甜言蜜语、字斟句酌。
- 逃避：完全避开敏感话题的行为，提出微不足道的建议转移目标。
- 退缩：彻底退出对话机制，不是退出对话，就是离开房间。
暴力：包括所有试图迫使、控制或强迫对方接受自己观点的言语行为，三种常见形式是控制、贴标签和攻击。
- 控制：胁迫对方按照你的思路思考问题，两种表现方式，要么强迫对方接受，要么一言堂。具体做法包括经常打断、过度强调自己观点、大量使用绝对性字眼、使用指令性问题控制对话。
- 贴标签：给某些人或观点加上标签，将他们视为具有某种特种的一类人或物。
- 攻击：往往希望战胜对方，进而希望为对方制造痛苦，具体行为包括贬低和威胁对方。

2、留意危机的类型

建立安全感 = 共同目的（对话的启动因素） + 对话互相尊重（对话的持续因素）

共同目的

你应当让对方感到你们在对话中是朝着同一个方向努力的，感到你关心他们的目标、利益和价值。反之亦然，对方也能让你感到他们关注你的目标、利益和价值。

危机信号：争执、自我防御、绵里藏针、无端指责和老调重弹。
解决方案：强调“共同”二字，这里的目的必须具备高度的共同性，可以询问“如何确定目标”里的三个问题，我希望为自己、为对方、为我们之间的关系实现什么目标。

相互尊重

尊重感就像空气，存在时没人会想到它，但没有时，人们想的只有尊重。因此，一旦人们在对话中感到不尊重，关于初始目的的讨论马上会终止，取而代之的是出于自尊的高度防御。

危机信号：即人们维护自尊的行为，情绪变化，从恐惧到愤怒异常，应对方式有生闷气、骂骂咧咧、大声咆哮、言语威胁等。
解决方案：尊重你不愿尊重的人，只要我们把对方看成和自己差不多的人就可以做到。我们要努力理解，学会站在对方角度看问题，发现与对方间的相似点。

3、重建安全感

STEP1：道歉

当犯下伤害对方的错误时，应当道歉，必须表示真诚的歉意，关注自己的真正目的。

接下来，注意观察能否恢复与对方谈话的安全氛围。

如果能，你再解释事件发生的具体经过。
如果不能，再采用下面技巧。

STEP2：对比说明

当对方误解你的目的或意图时，应暂停争执，利用 对比说明法 重建安全感。

打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解（否定部分，更重要）。
确认你对他们的尊重，明确你的真实目的（肯定部分）。
消除安全威胁，继续讨论问题，寻找补救措施。

STEP3：创建共同目的

积极寻找共同目的：做出单边承诺，表示你愿意继续对话，直到找出让双方都满意的解决方案。
识别策略背后的目的：询问对方为什么要实现所说的目的，分清他们的要求和要求背后的真正目的。
开发共同目的：如果明确双方目的后仍无法取得一致，就开发级别更高、更为长远，能帮助双方避免争执的新目标。
共同构思新策略：明确共同目的后，应当和对方一起寻找对双方都有利的方案。

4、管理情绪，控制关键对话

别人无法让你陷入某种情绪的，是你制造了自己的情绪，是你让自己感到害怕、烦恼、气愤，让你产生情绪的只能而且永远是你自己。

要么控制它，要么被它控制。

行为方式模型，解释了情绪、想法和体验是如何导致我们出现特定行为的。

有能力主观臆断的且仅是我们自己，这说明如果我们有办法控制内心产生的想法，我们就能管理自己的情绪，进一步掌控整个关键对话的表现。

反推行为方式模型，即具体控制想法的技巧：

关注行为表现：必须诚实审视自己的行为原因，努力发现问题，纠正错误行为。
确定行为背后的感受：了解真实感受可以帮助你更准确的了解问题出现的经过和原因，应当学会用更准确的词汇形容，而不是模棱两可的“心烦”等。
分析感受背后的想法：质疑你的感受和想法，感受源自想法，想法是我们大脑思维的产物。拒绝相信不假思索的想法是正确的，并敢于质疑自己的情绪以及情绪背后的想法（想法可能只是对事实诸多判断中的一种）是否正确。
寻找想法背后的事实：区分事实和想法，通过“我所说的事实有没有可以看到或听到的东西作为依据？是不是确实出现过的行为？”来判断。

三种常见想法

1. 受害者想法

自己犯错，这种想法会把我们变成无辜的受害者，建立在对方是邪恶、错误、愚蠢的，而自己是善良、正确、聪明的基础之上，目的是夸大自己的无辜，掩饰自己的责任。

2. 大反派想法

对方犯错，我们会把理智正常的人变成十恶不赦的坏蛋，过度强调对方的错误，把问题归咎于对方的邪恶目的，然后正义凛然的告诉每一个，仿佛自己是救世主一样。

3. 无助者想法

特征是，我们总认为自己无力做出任何积极努力或表现的有所帮助，以此当做自己不愿作为的借口。

为什么会产生这些错误想法？

符合实际情况：对方给我们带来伤害、的确是受害者、的确无力改变，我们可以选择，也可以不选择。
能让我们摆脱困境：事实是双方责任，但把对方描述成错误、自己是正确，就能轻松摆脱困境。
为言行不一提供借口：言行不一在前，利用上述三种想法，为自己的表现找借口在后。

错误的想法有一个共同之处，缺乏完整性，会忽略关于自我、他人以及人际关系等方面的信息。

如何破局？改变主观臆断

1. 受害者想法：把受害者变成参与者

问自己“我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？”，通过分析自己的责任，可以意识到你对问题的认识有多偏颇，意识到自己是如何忽略自身错误，夸大对方错误的。

2. 大反派想法：把大反派变成正常人

问自己“一个理智的正常人为什么会这样做？”，把对方视为充满人性的人，在寻找答案时，负面情绪会逐步淡化，以同情取代苛刻的负面评价，个人责任感会逐渐升华，摒弃浅薄的自我辩白。

3. 无助者想法：把无助者变成行动者

问自己“我的真实目的是什么？我希望为自己、他人、我们间的关系实现什么目的？现在我应该怎么做？”，消除傻瓜式选择，应公开诚恳、有效的和对方讨论问题，积极承担对话责任。

2.3 了解动机，综合陈述

2.3.1 综合陈述法

1. 分享事实经过

事实具备高度的客观性，是最不会引起争议的内容，是最具说服力的内容，也是最不会令人反感的内容。

我们的目的是，帮助对方理解为什么一个理智的正常人会按照你的思路去考虑问题，所以你必须做到以事实为基础展开对话。

2. 说出你的想法

事实本身往往不值得提及，事实外加个人观点才构成面对面沟通的基础。

以事实为基础并塑造想法，会获得足够的自信，能够在对话中提出充满争议而又至关重要的看法。

在提出想法时，留意是否出现安全感遭到破坏的信号。如果对方变得非常抵触或愤怒，你必须暂停对话，用对比说明法重建安全感。

3. 征询对方观点

以非常真诚的谦逊，鼓励对方陈述自己观察到的事实、产生的想法和感受，然后仔细聆听。同时，当更多信息流入共享观点库时，你必须在主观上放弃或改变自己的错误想法。

4. 做出试探表述

目的是说明，这只是我们不成熟的想法，绝不是板上钉钉的事实。

因为我们要推动观点的自由交流，不是强迫对方屈从于我们的意志，所以需要在结论中表现出适度自信，又能欢迎对方对你的看法进行质疑。

5. 鼓励做出尝试

你不只要鼓励他们开口，还要表明“无论对方看法和自己的有多不同，你都愿意洗耳恭听”的态度，并明确表示“希望听到他们的观点，无论与你的有多不同”。

真诚邀请，不虚张声势：话语和态度必须真诚，必须体现出“我很想听听你的意见”的感觉。
抛砖引玉：做出表率，吸引对方参与。比如，自我否定。

2.3.2 了解动机

鼓励对方说出内心的看法，必须表现得非常真诚，以及强烈的好奇心要弄清楚对方暴力表现背后的原因，而且每次在对话中感受到受挫或愤怒时都要表现出来，积极寻找错误表现的潜在原因。

当对方说出令人不快的想法时，我们可能编织受害者、大反派、无助者想法，但我们要把关注点聚焦在“为什么一个理智的正常人会说这样的话？”，来避免过激反应，并坚持去探索对方的行为模式，直到找到根本原因。

激烈情绪一旦爆发，将会停留相当长一段时间，我们要保持耐心，等待负面情绪消散。

四种倾听手段

牢记，我们的目的是要了解他们的看法，并不用表示同意或支持。

1. 询问观点

做到不强迫对方接受你的观点，鼓励对方说出他们的看法，破除对话反复陷入危机的恶性循环，找到问题根源。

2. 确认感受

我们应当扮演“镜子”的角色，必须冷静客观的描述对方外在的表现或行为，因为我们能够观察到的只有对方的行为表现和情绪带来的暗示。如此，不但可以表现出我们的尊重和关注，而且承认对方的情绪能营造出对话安全感。

3. 重新描述

如果意识到对方为什么会出现特定的感受，你可以简略复述对方表达的方式营造更大的安全感。

4. 主动引导

你必须提出一些关于对方想法和感受的猜测，然后才能打开他们的话匣子。

在尝试上述三种方法之前，不要轻易使用。只有非常了解对方的看法，且非常清楚他们的想法时你才可以采用。因为主动引导是一种展示信念、承担风险、主动示弱和营造安全感的行为。

应对方式

1. 赞同

观点一致：如果对争吵的内容进行分析，事实只占争吵内容的5%~10%，其余都是我们用来反对对方的想法。我们的目的是取得共识，消除差异，但绝不能一开始就两名立场，必须从双方一致的看法出发，除非完全同意对方的看法。

2. 补充

观点中的小部分不一致：努力找寻双方观点中相同之处，如果对方有所遗漏，先认同双方的一致之处，然后补充。

3. 比较

观点不一致：以试探但却坦诚的开放态度表明自己的看法，“我觉得我们的看法有些不同，我来说明一下”，然后用综合陈述法说明。

2.4 做出决策

我们必须学会区分对话和决策，明确指出应当如何决策、参与的决策者有哪些以及为什么这样决定。

权限分明时的决策：由具有管理权的一方决定采用哪种决策方式。
权限不明时的决策：你应当利用最佳对话获取各方观点，与他们一起决定如何做出决策。

2.4.1 四种决策方式

1. 命令式

一是外部力量对我们施加命令，我们没有选择权，如有关机构发布法律法规；
二是我们主动交出决策权，我们认为要么没风险，要么认为代理决策者具有足够的能力做出正确的选择。

2. 顾问式

有效获得观点和支持，又不会影响决策过程的方式。了解他人观点，评估各种方案，做出最终选择，然后把结果通知相关人。

3. 投票式

适用于强调效率的场合，只需在几种现成的方案里挑一个。但如果决策团队成员不同意或不支持，便毫无意义。

4. 共识式

适合于高风险的复杂问题或者每个决策者都必须支持的场合。决策者必须讨论到所有人都取得一致意见。好处是能带来巨大的统一性和高质量的决策方案。坏处是运用不当的话会浪费大量的时间。

2.4.2 执行决策

分配任务，明确到人，要准确说明要完成的具体任务和期望目标，任务的完成时间，任务执行情况的检验方法。

记录下相关具体内容，在关键时间点核对，对任务实施情况进行审核。

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